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沈东军:我有一张催人进步的“人才指数表”

时间:2020-05-16 23:39:23 栏目:科技资讯
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  作者|沈东军 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

  21世纪注定是一个越来越智能的世界,越是被机器人替代的时代,越彰显人才之宝贵,能够实现人才裂变的企业将最具竞争力。

  企业家和TMT(核心高管)团队重要责任是成就员工,不断裂变人才,实现良将如云之盛况。好的领导者,除了创造好的业绩,必须孵化和裂变出更多人才。

  成长型组织就像“生物型组织”,员工和工作业绩不是固定不变的,而是不断成长的。在这样的组织里,员工不怕起步晚,就怕不进步。“小步迭代,不断进步”是生物型组织的典型特征。

  生物型组织,靠的不是一个万能的领导,老是去指派员工做什么,而是营造员工成长的环境,重教练,轻命令;重激励,轻处罚;重反馈,轻批评;重选择人,轻改变人;重反求诸己,轻指责他人;重群策群力,轻个人决策。

  在打造生物型组织的过程中,我找到了一张“人才指数表”作为成就员工的抓手。

打破虚幻的优越感

  在美国有一项很有名的调查研究,调查的问题是“你觉得你的驾驶技术是处于普通水平、低于普通水平,还是高于普通水平?”

  结果,有93%的人认为自己的驾驶水平高于普通人,88%的人认为自己的安全意识在平均水平之上。

  另有一项调查研究结果表明,美国高校的学者们,在被问到自己的教学水平时,有68%的人相信自己的教学能力排在前25%。

  这些现象其实在生活中都随处可见,人们在比较能力、努力、成就甚至健康程度的时候,都更倾向于把自己摆在高于平均值的位置。

  心理学家将这种现象称为“虚幻的优越感”。

  当人们怀着这种优越感进入职场,多数人都会带着一句潜台词,那就是:我做得比大多数人都好,我应该得到更多的收入和更高的职位。

  不但是这样,当人们被质问为什么做不好一件事,为什么会把事情搞砸时,多数人往往归结于外部的因素,像是有烦人的声音、昨天晚上没有睡好,或者是团队不会齐心协力等等。

  总之,凡是跟没有达成目标有关的信号,人们都会本能的,想把它归咎于外。

  因此,企业在进行人才盘点和评估时,如何打破“虚幻的优越感”,是有一个既现实又有趣的课题。

不多不少,五力看人

  在人才评判维度选择上有两个流派。

  一类是外企和咨询公司。他们的评判维度偏复杂,对人才素质维度考核比较多,对每个职级都有独自的评判维度。

  比如对管理素质要求有:战略能力、协作性、投入度、专业能力、进取心、执行力、诚信、责任感、创新能力、计划性、组织能力、控制力等等。

  看似很全面,颗粒度很细,但是实际运用起来很困难。第一,太复杂,难以操作。第二,如果按这样要求去找人,市场上符合的人才估计没有。

  还有一类则过于简单,最有代表性的是美国通用电器杰克·韦尔奇和阿里巴巴运用的的人才评估“九宫格”,把员工由业绩和价值观两个维度进行评估。

  因为评估维度太少,颗粒度太粗,员工的特质难以被发现。

沈东军:我有一张催人进步的“人才指数表”

  在多年的管理实践中,我总结出一套简单实用的人才评估方法。

  在莱绅通灵,对管理人员的评估从使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个方面来进行评估。

  普通员工因为不设及管理下属,人才裂变力改为“学习力/复盘力”。

沈东军:我有一张催人进步的“人才指数表”

  第一个素质:使命力。

  使命力主要考察员工的个人价值观和公司价值观的匹配程度、工作主动性、员工工作投入度。

  第二个素质:破局力。

  破局力主要考察员工的专业能力、实际解决问题能力、创新力。

  第三个素质:人才裂变力。

  人才裂变力是考察员工对下属企业文化传播和对下属培训能力。莱绅通灵的愿景有“成就员工”,人才裂变力是公司区别于别的公司对员工的特别考核。

  第四个素质:模型力。

  模型力是考察管理人员模型(系统)管理和构建模型能力,普通员工考核遵守模型的能力。

  第五个素质:行动力。

  行动力考察员工的工作效率和执行力。

与企业文化挂钩

  莱绅通灵的人才五个评估维度,体现了公司的愿景、使命和价值观。

  第一条“使命力”,对应公司企业文化中的“使命”,价值观中的“赋能”、“全力以赴”。

  第二条“破局力”,对应的是公司企业文化价值观中的“破局力”和“赋能”。

  第三条“人才裂变力”,对应的是公司愿景中的“成就员工”和价值观中的“经营人”。

  第四条“模型力”,企业要想做大,必然要构建自己的组织能力,其中模型、流程、系统是必不可少的,并且是需要持续变革优化的。“模型力”考核,让这项工作从人力资源的源头进行了控制。

  第五条“行动力”,是优秀员工的基本素质,莱绅通灵企业文化中的“赋能”、“全力以赴”、“高效”都离不开员工的行动力。

  “成就员工”四个字成为莱绅通灵的企业价值观,这既是我,也是莱绅通灵这家公司对员工态度的根本。

  一般企业,是把员工作为挣钱机器来对待,而成就员工,是把每个员工当成潜在人才来培养,帮助员工成长成为了公司和上级的基本责任,在这样的环境里,有使命,有专业能力的员工必然成长迅速,快速成为人才。

  管理者对人才的使用,一般是基于当下适不适合的思考,而“成就员工,人才裂变”观念的引入,管理者对员工和组织的思考都是基于未来的需求。成就员工,在莱绅,不是可选项,是必选项。

  不过,成就员工也不是什么人都成就,管理者不是员工的父母,管理者的精力十分有限,需要把有限的资源用在更有潜力的员工身上。成就员工,人才裂变,除了需要公司和管理人员投入精力外,更加需要员工自己努力,证明自己是值得培养的潜在人才。

  老母鸡可以孵化出一窝小鸡,前提是给它的是健康且受过精的蛋。给它一堆石头,再努力的母鸡也孵化不出小鸡。

破局力比策略力好

  莱绅通灵对管理人才五个维度的用词是经过思考和设计的。

  词尾都冠以“力”,“XX力”会给评估者和被评估者一种“刻度”的感觉。被评为“XX力”高者有很大成就感,被评为“XX力”低者有一定压力感,激发他们不断追赶领先员工。

  一般企业要求员工有“策略力”,而莱绅通灵企业文化中用“破局力”代替,在人才评估中也用的是破局力,这是为了便于考核,还有就是以结果为导向。

  如果用策略力来评估,被评估者会说,我的策略很好,是因为什么什么原因,所以没有落实。这时评估者不能说被评估人策略力不好。而用“破局力”来评估,是基于结果的一种考核。破局还是没有破局,一目了然。

  还有为什么用“人才裂变力”而不用“教练力”,也是从结果导向考虑。员工可以说他教练的很好,是因为被教的人能力不行,这事扯不清。用“人才裂变力”,裂变了几个人才,数一数就明白了。

  人才的能力不是恒定不变的,需要动态跟踪,动态评估。

  莱绅通灵人才五力模型,是公司评估员工的工具,可以用在招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面。

  这个模型也是员工自我成长的一个工具。有了这个人才评估框架,员工可以根据自己平时表现和业绩结果,以及和公司类似岗位员工表现情况,给自己的五个维度进行自评打分。

  公司各部门管理人员每个月都会根据员工表现,对每名员工进行“五力评估体检”,上级会和每名下级进行员工的自评和上级的评估分差进行讨论,讨论员工成长机会点,给员工建议,帮助员工持续成长。

  因为公司有了明确的人才评估维度,并且每个月员工要自评,上级要反馈意见,每个季度和年度上级都会给员工正式的评估,每个维度的评分要和同岗位的员工硬性排序,得分影响到员工晋升和薪资变化,所以大部分员工都会很在意自己的“五项指标”的高低变化,很多员工会刻意练习,来提升自己的“人才指数”。

  人人与“人才指数”对标,对大部分员工是福音,但是对于业绩差,使命力、行动力不足的员工或许会带来巨大挑战。

  过去的管理人员只要你还能用,他就会凑合着用这样的员工。现在每个管理人员都要面对对他的“人才裂变率”、“人才贡献度”的考核,他们必然会加速没有潜力员工的淘汰。

好一张“人才指数表”

  五力维度就像人身体五个器官,每个器官虽然都很重要,但是作用各不相同,有的是天生的能力比较难提升,有的属于后天比较容易提升。

  比如“使命力”和“行动力”,这两方面属于员工天生特质,比较难改变,需要这两个方面好的员工,只能去挑选,这两个“力”很难改变。

  “破局力”属于专业能力和实际工作能力的结合,员工加强学习和努力,可以在一定程度提升。

  人才裂变力、模型力,员工只要努力还是可以逐步提升的。

  华为人力资源部门从2006年起,就制定了华为人才五要素:主动性、概念性思维、影响力、成就导向和坚韧性。

  你看,华为的“成就导向”与莱绅通灵的“破局力”是不是有异曲同工之妙?“概念性思维”和“模型力”也是如此,也许跟我念管理有关,我采用了管理学中“模型”这个超级热门词汇。

  人才“五力模型”,在莱绅通灵是每个相同职级间评估的,员工如果在低职级,评分可能很高,如果晋升了职级,就和高一职级员工进行评分排序,有可能评分就降低了。

  而且,我们在人才盘点“五力模型”中重点对“人才裂变力”进行评估,缺乏人才裂变力的管理人员未来将得不到晋升,甚至会被请出公司。

  莱绅通灵的人才“五力模型”,就如给员工设置了一个“人才指数表”。

  除了公司统一的年度人才盘点外,所有员工都要进行“五力”自评,上级要就员工的自评和员工进行讨论、沟通和反馈。让员工用“五力模型”进行每月、每季度自评有诸多好处。

  第一,员工适时知道自己“五力”在同事中所处位置,有利于提醒员工对这五个能力的关注,纠正平时行为。

  第二,降低“五力模型”年度评估意见不一致。公司级的人才盘点每年只有一次,年底对员工盘点,属于事后评估,如果上级和下级,每月和每季度都有关于“五力”的讨论,有利于员工知道上级对自己的期待,好及时调整自己的状态,帮助员工成长。

  第三,由上级评估变自己举证。上级评估必然带来公正性的问题,每个月,每个季度员工先行自我评估,写出理由,和上级讨论,有利于从不同角度对员工进行人才评价,让年度人才盘点更公平准确。

  人一般都有“自我放大”心理,既对自身的价值有夸大倾向。

  企业根据自身的行业特点,发展阶段,对不同职级员工制定出结构化的人才评估模板,让企业对人才有了结构性的评估工具和标准,一定程度消除员工和管理者对人才认识偏差。

  不仅有利于上级发现员工短板,有的放矢帮助员工提升自我,更有利于员工寻找差距,自我提升。

  任正非、马云都说,华为、阿里的人才不是他们的核心竞争力,产生人才的机制才是他们企业的核心竞争力。

  莱绅通灵把“成就员工”晋升为公司愿景,把“人才裂变”纳入对管理人员的考核,就是在构建公司的人才涌现机制。

  编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:沈东军,领教工坊组员企业家、莱绅通灵董事长兼CEO;南京大学商学院博士后,澳门科技大学工商管理博士,香港科技大学EMBA

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